無理なく資産形成@弱小サラリーマン

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ジェームズ・C・コリンズ ・ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則【読書で響いた文言集㉒】

表紙

こんにちは!

いよいよ、ハイレベルな書籍に挑戦する日がやってきました。

今回の書籍は、元スタバCEOの岩田松雄氏の書籍内で紹介され、推奨されていた書籍。

つまり、実際の経営者もしくはそれを目指す方が読むようなもの。

一般人である私が読むのには早すぎた一作かもしれません。

お伝えしたいのは、この書籍は、読書習慣が身につき、自分に少しでも自信が持てるようになってから挑戦してください。

そうでないと、読書が嫌いになってしまいます。

さて、今回の書籍はこちら!

<タイトル>

ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則

<著者>

ジェームズ・C・コリンズ

今回の書籍には、各章の最後に「要約」という部分があります。

この記事ではそこからの引用はしません。

購入して、この「要約」だけを読んでも勉強になること間違いなし!

それでは早速いってみましょう!

 

第一章 時代を超えた成功の法則

  • 良好は偉大の敵である
  • 飛躍した企業は、偉大になるために「なすべきこと」に関心を集中させたわけではなかった。それと変わらぬほど、「してはならないこと」と「止めるべきこと」を重視している
  • (第五水準のリーダーシップとは)個人としての謙虚さと、職業人としての意志の強さという一見矛盾した組み合わせを特徴としている
  • 適切な人材こそがもっとも重要な資産
  • どんな困難にぶつかろうとも、最後にはかならず勝てるし、勝つのだという確信が確固としていなければならない。だが同時に、それがどんなものであろうとも、きわめて厳しい現実を直視する確固たる姿勢をもっていなければならない

 

第二章 野心は会社のために

  • 第五水準の指導者は、自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大きな目標に向けている
  • 謙虚さ+不屈の精神=第五水準
  • 極端なまでの不屈の精神、禁欲的なまでの決意によって、偉大な企業に飛躍させるために必要な点は何であれ実行する姿勢がなくてはならない
  • 第五水準の指導者は、熱狂的といえるほど意欲が強く、すぐれた成果を生み出さなければ決して満足しない
  • 静かに、根気強く、愚直に
  • 第五水準の指導者は成功を収めたときは窓の外を見て、成功をもたらした要因を見つけ出す。結果が悪かったときは鏡を見て、自分に責任があると考える
  • 心理の一端をかいま見ることができたとき、その方向に向かって努力すれば、自分自身の人生も自分が関係するものも良くなっていく

 

第三章 だれをバスに乗せるか

  • 「何をすべきか」ではなく「だれを選ぶか」からはじめれば、環境の変化に適応しやすくなる
  • 適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、やる気を引き出す必要もない。最高の実績を生み出そうとし、偉大なものを築き上げる動きにくわわろうとする意欲を各人がもっている
  • まずはじめに適切な人をバスに乗せ、不適格な人をバスから降ろし、その後にどこに行くかを決めること
  • 人事の決定に極端なまでの厳格さが必要なこと
  • 適切な人材を集め、的を射た質問をして徹底的に議論していけば、偉大な企業に飛躍する道をかならず見つけ出せる
  • 仕事熱心な従業員がはたらきやすく、怠惰な従業員がバスから降りるか放り出されるように、職場の環境を作り上げている
  • 人材は最重要の資産ではない。適切な人材こそがもっとも重要な資産
  • 成績の良い人たちに報いる方法は、成績の良くない人たちに足を引っ張られないようにすること
  • 人事の決定で厳格な姿勢をとるとは、何よりもまず経営陣の人事の決定で厳格な姿勢をとることを意味する
  • 際限のないリストラや無闇な首切りは、飛躍への道筋にはなりえない
  • どの要因よりも重要な点がある。それは適切な人びとを採用し維持する能力である
  • 不適切な人物が職にしがみついているのを許していては、周囲の適切な人たちに対して不当な行動をとることになる
  • 適切な人材を適切な場所にあてるために費やす一分間は、後の何週間分にもあたる価値がある
  • 飛躍した企業は、最高の人材を最高の機会の追求にあてており、最大の問題の解決にはあてていない
  • 議論はすべて会社全体の利益のためのものであって、各人が自分の利益を守るためのものではない
  • どれほど苦しい時期にも、どれほど大きな課題でも、仕事を楽しんでいた
  • 飛躍した企業の経営幹部はあきらかに仕事を愛していた。そして、それは主に、ともにはたらく人たちに愛情をもっていたからだ

 

第四章 最後には必ず勝つ

  • 偉大な企業への飛躍が、いくつもの正しい決定をひとつずつ粘り強く実行して積み重ねていった結果であること
  • 厳しい現実を直視する姿勢がない場合には、正しい判断をつぎつぎにくだしていくことはできない
  • 社外の現実ではなく、自分の顔色を心配するような状況を経営者が許していると、会社は凡庸になり、もっと悪い方向にすら進みかねない
  • 元気づけてくれる夢の必要はなかった。事実は夢にまさるのである
  • 真実に耳を傾ける社風、厳しい事実を直視する社風をつくること
  • 答えを出せるほどには現実を理解できていない事実を謙虚に認めて、最善の知識が得られるような質問をしていくこと
  • 偉大さへの飛躍を遂げた企業はすべて、激しい議論を好む傾向をもっている
  • 解剖を行い、非難はしないようにすれば、真実に耳を傾ける社風を作る点で大きく前進できる
  • 入手した情報を無視できない情報に変えられるかどうかがカギである
  • 最後にはかならず勝つという確信、これを失ってはいけない。だがこの確信と、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい現実を直視する規律とを混同してはいけない

 

第五章 単純明快な戦略

  • 概念がつかめたら、後はひたすら真っ直ぐに進んできただけだ
  • 三つの円:①自社が世界一になれる部分はどこか②経済的原動力になるのは何か③情熱をもって取り組めるのは何か
  • 針鼠の概念は、最高を目指すことではないし、最高になるための戦略でもないし、最高になる意思でもないし、最高になるための計画でもない。最高になれる部分はどこかについての理解なのだ
  • 自分の組織がほんとうに世界一になれる潜在力をもっている部分、それをいつまでも続けられる部分がどこにあるのかを理解しなければならない
  • 情熱は作りだせるものではない。「動機付け」によって情熱を感じるよう従業員を導くこともできない。自分が情熱をもてるもの、周囲の人たちが情熱をもてるものを発見することしかできない

 

第六章 人ではなく、システムを管理する

  • 偉大な実績に飛躍した企業は、はっきりした制約のある一貫したシステムを構築しているが、同時に、このシステムの枠組みの中で従業員に自由と責任を与えている
  • みずから規律を守るので管理の必要のない人たちを雇い、人間ではなく、システムを管理している
  • みずから規律を守る人たちを集め、この人たちが徹底的に考え、その後に、針鼠の概念に基づいて設計された一貫したシステムの枠組みのなかで、規律ある行動をとることが重要なのだ
  • 偉大な企業では、第五水準の指導者が持続性のある規律の文化を築き上げている
  • 規律ある行動をとっていても、三つの円に関する規律ある理解がない場合には、偉大な実績を持続させることはできない
  • 「一生に一度の機会」であっても、三つの円が重なる部分い入っていないのであれば、飛びつく理由はまったくない
  • 飛躍を導いた指導者は、「やるべきこと」のリストと変わらないほど、「止めるべきこと」のリストを活用している
  • もっとも効果的な投資戦略は、「正しく選択した分野への非分散型投資」である
  • 最大の問題は、正しい選択が何なのかが分かったとき、正しいことを行う規律をもち、それと同様に大切な点として、不適切なことを止める規律をもつこと

 

第七章 新技術にふりまわされない

  • 技術の利用で先駆者になるのは、転換期の始点ではなく、そのかなり後である
  • 技術は適切に利用すれば業績の勢いの促進剤になるが、勢いを作りだすわけではない
  • 技術力だけでは偉大な業績を維持できない
  • 会社の一貫性、組織全体にわれわれの考え方を浸透させる能力、それを可能にした要因として、経営階層がなく官僚主義がない組織
  • 成功の二十パーセントは、採用した新技術によるものだが、八十パーセントは企業文化によるものだ
  • 技術は促進剤であって原因ではない
  • 技術面で遅れていては、偉大な企業にはなれない。しかし、技術そのものが偉大な企業への飛躍や偉大な企業の没落の主因になることはない
  • 技術そのものでは、凡庸な企業を超優良企業に飛躍させることはできないし、企業の没落を防ぐこともできない
  • 技術への闇雲な依存は、強みではなく、弱みになりかねない
  • われわれは決して満足しない。喜ぶことはあっても、満足はしない
  • 偉大さへの飛躍を導いた経営者は、何かを作り上げたいという深い欲求と、高い理想を純粋に追い求める自分自身の衝動とに動かされている

 

第八章 劇的な転換はゆっくり進む

  • 飛躍の道は小さな努力の積み重ねによって開かれていく
  • 転換の動きは内部のものにとって、後からみたときの方が、その当時よりも分かりやすい
  • 弾み車の一回転ごとに勢いを蓄積し、やがて準備段階から突破段階に移行する。
  • 成功は、革命的な動きではなく、進化の動きであり、成功を積み重ねていった結果だからだ
  • 必要なのは変革ではなく、進化だ
  • 条件がうまく整えば、意欲や力の結集や動機付けや改革への支持は問題ではなくなる
  • 弾み車に語らせる方法をとれば、目標を熱心に伝える必要はない
  • 買収は、弾み車の勢いの促進剤として使っており、勢いの源泉にはしていない
  • 長期にわたって一貫性を保ち、何世代にもわたって一貫性を保ってはじめて、業績を最大限に伸ばすことができる

 

第九章 ビジョナリー・カンパニーへの道

  • ほんとうの意味で偉大な企業にとって、利益とキャッシュフローは健全な身体にとっての血と水のようなものである。生きていくには必要不可欠なものだが、生きていく目的ではない
  • 利益は後からついてくるものであり、われわれがこの点を忘れなければ、利益はかならずついてくる。このことを肝に銘じていればいるほど、利益は大きくなる
  • 「基本理念を維持し、進歩を促す」考え方を大切にすること
  • 永続する偉大な企業は、基本的な価値観と目的を維持しながら、事業戦略や事業慣行では世界の変化にたえず適用している
  • 時を告げるのではなく、時計をつくる
  • 「AかBか」を選ぶのではなく、「AとBの両方」を実現する方法を考える。目的と利益、持続性と変化、自由と責任など
  • 慣行や戦略は変えていくが、基本的価値観と目的は維持する
  • 三つの円が重なる部分に関する静かな理解に、BHAGの大胆さがくわわれば、魔法に近いとすらいえる強力な組み合わせになる
  • 不適切なことに時間を使うような無駄はしていない。単純で、明快で、簡潔で、鮮やかであり、心底楽しんでいる
  • 自分の仕事が好きなとき、自分の仕事が大切であるとき、大上段に構えたような理由は必要としない。重要なのは、好きだという事実、大切だという事実だけだ
  • 意味のある人生をおくることができなければ、偉大な人生にはならない。そして、意味のある仕事をしていなければ、意味のある人生にするのはきわめてむずかしい

 

おわりに

  • ビジネスでも人生でも、完全な失敗以外でもっとも危険なのは、成功を収めているが、なぜ成功したのかがわかっていない状態だ
  • 決定的な点は、困難にぶつからないことではなく、困難にぶつかった後、それをはねかえしてさらに強くなれるかどうかだ
  • 実績を左右するのは、企業がもつ価値観の内容ではなく、内容がなんであれ、価値観に対する確信の深さなのだ

 

今回はものすごく長いブログになってしまいました。

最後までご覧頂き誠にありがとうございます。

これでも、蛍光マーカーでチェックしたものを一度全て入力し、そこからやや重複しているものなどをカットして整理した状態がこれです。

また、この記事だけでは本質をとらえることは恐らく不可能です。

なので、ご興味があれば、特に経営者を目指している方は読んでみることをおススメします。

この本は重要なことが多数あるので、間違いなく書き込みなどが必要になります。

絶対購入をおススメします。

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